Fehlentwicklungen in den Unternehmen - Unterschätzung des Personalmanagements?

Vorbemerkung von RA Dr. F.-W. Lehmann, Krefeld. Der leider viel zu früh verstorbene Wissenschaftler und Praktiker Professor Meinhard Heinze, Universität Bonn, hat in einem vom Rainer Hampp Verlag Mering und München, herausgegebenen Buch „Der Arbeitnehmer im 21. Jahrhundert“ auf die Bedeutung des Arbeitsrechts und des Personalmanagements aufmerksam gemacht.

Mainhard Heinze

1.   Handeln statt Reaktion

In allzu vielen deutschen Unternehmen wird Personal noch immer verwaltet statt geführt; in allzu vielen deutschen Unternehmen werden das Arbeitsrecht und das arbeitsrechtliche Instrumentarium noch immer als starre und statische Fessel, als Korsett begriffen, statt es als überaus flexibel handhabbares Regelungsinstrumentarium eines modernen Personalmanagements zu begreifen.

Allerdings setzt ein gut funktionierendes Personalmanagement die intensive Kenntnis der neuen Tendenzen des Arbeitsrechtes voraus, woran es einerseits sicher bisweilen mangelt, andererseits aber auch die schmale Ausstattung des Personalsektors lediglich ein Reagieren statt eines effektiven Agierens im Sinne modernen Personalmanagements erlaubt. Hinzuweisen ist auch darauf, dass das filigrane Netzwerk betrieblicher und überbetrieblicher Mitbestimmung zusätzliche Schranken aufbaut.

2.   Arbeitsverträge/Formulararbeitsverträge

Aber bereits bei der Überprüfung der Einstellungspraxis lässt sich in vielen Unternehmen feststellen, dass eine aktive Vertragsgestaltung fast völlig fehlt. Inhaltleere, formularmäßige Arbeitsverträge, aus denen sich noch  nicht einmal konkrete Angaben zur Arbeitsplatz- und Arbeitsaufgabe entnehmen lassen, finden weithin Verbreitung. Des Weiteren werden besondere Arten der Leistungserbringung, auf die kein Unternehmen an sich verzichten kann, beispielsweise Überstundenregelungen, kaum vereinbart. Erst recht findet sich in den Arbeitsverträgen keine leistungsbezogene Entlohnung. Leistungsbezogene Zulagensysteme sind immer noch zu selten und meist, wenn überhaupt, antiquiert ausgestaltet.

3.   Motivationssysteme

Allzu oft fehlen in noch zu vielen Unternehmen Motivationssysteme, die in moderner Form auf das arbeitsrechtliche Regelungsinstrumentarium zurückgreifen und dieses benutzen. Richtig betrachtet bietet das Arbeitsrecht nämlich wesentliche Motivationswerkzeuge und Motivationsinstitute, die richtig eingesetzt zu erheblichen Leistungssteigerungen der Belegschaft beitragen, dabei insbesondere den Betriebsfrieden sichern und zu einem überaus harmonischen Betriebsklima führen können. Vorzeitige innere Kündigungen von Mitarbeitern, die sich für die Unternehmen ökonomisch besonders nachteilig auswirken, könnten so frühzeitig vermieden werden. Versetzungs- und Umsetzungsmöglichkeiten könnten wesentlich aktiver als bisher als Motivationsinstrumente benutzt werden; Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten können erhebliche Motivationssteigerungen bewirken. Wie schlecht es mit dem Arbeitsvertragsrecht in der Praxis steht, macht ein einfacher Vergleich deutlich: Kaum ein Unternehmen würde mit so mageren Vertragsregelungen am Markt Bleistifte einkaufen wie eben dasselbe Unternehmen glaubt, Arbeitskraft „einkaufen“ zu können.

4.   Führungsrichtlinien – Corporate Identity nach innen und außen

Wie schlecht es mit einer modernen Personalführung in deutschen Unternehmen steht, lässt sich weiterhin leicht aufgrund einer einfachen Umfrage feststellen, wenn man nämlich nach dem Vorhandensein von Führungsrichtlinien fragt. Einerseits haben die deutschen Unternehmen den Wert von Marketing erkannt und Grundsätze der Corporate Identity verwirklicht. Sie übersehen aber dabei noch in großer Zahl, dass eigentlich jeder Euro, der für Corporate Identity nach außen für marketinggerechte Platzierung am Markt ausgegeben wird, schlicht hinausgeworfenes Geld darstellt, wenn dieser Corporate Identity nach außen nicht einer Corporate Identity nach innen entspricht. Solange die deutschen Unternehmen in einer ganz großen Zahl nicht in der Lage sind, ihr Verhältnis zu ihren Mitarbeitern und zu ihrem Personal zu definieren und diese Grundsätze in eine Handlungsanweisung an die Vorgesetzten einzugießen, was wesentlicher Inhalt der Führungsrichtlinien wäre, solange darf man sich eben nicht wundern, dass in vielen deutschen Unternehmen mit allen schädlichen Nachteilen hinsichtlich Fluktuation und Fehlzeiten das Personal mehr verwaltet als geführt wird. Dabei ist gerade hier die Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichtes positiv hervorzuheben, die schon seit längerem klargestellt hat, dass Führungsrichtlinien eine im Kern unantastbare unternehmerische Entscheidung beinhalten, die sich folglich auch jeder Mitbestimmung durch die Mitarbeitervertretungen entzieht.

5.   Umstrukturierungen

Besonders gravierende Fehler treten bei vielen Unternehmen auf, wenn es um die Umstrukturierung des Unternehmens bzw. um die Ausgliederung von Unternehmens-Betriebsteilen geht. Die Regelung des § 613 a BGB wird oftmals verkannt bzw. nicht genutzt, insbesondere werden die sehr weitreichenden Möglichkeiten, die sich beim Wechsel des Tarifträgerverbandes durch rechtzeitig in die Formulararbeitsverträge einbezogene Tarifwechselklauseln ergeben, in der Praxis noch kaum gesehen. Gravierende Fehler beim Interessenausgleich und Sozialplan belasten zudem notwendige Umstrukturierungen von Unternehmen, so dass vieles Notwendige an Reorganisation mangels hinreichender Kenntnisse und Erfahrungen unterbleibt.

6.   Individual- und kollektivrechtliche Gestaltung der Arbeitszeit

Des Weiteren ist die Arbeitszeitgestaltung in deutschen Unternehmen in vielen Fällen einer generellen Revision zu unterziehen. Im Durchschnitt befindet sich die Arbeitszeitgestaltung in deutschen Unternehmen nicht auf international vergleichbarem Niveau. Aus allen Umfragen der Mitarbeiter wissen wir längst, dass diese heute entzerrte Arbeitszeiten und überaus flexible Arbeitszeiten mit mehr Arbeitszeitsouveränität wünschen. Die Wirklichkeit sieht in den deutschen Unternehmen noch immer völlig anders aus, obwohl vielfältige Tarifverträge bereits weitergehende Arbeitszeitregelungen ermöglichen.

7.   Wertschöpfung in den Unternehmen auf dem Boden des Arbeitsrechts

Demgegenüber ist festzustellen, dass die gesamte Wertschöpfung der Unternehmen ausschließlich mit den Mitteln und auf dem Boden des Arbeitsrechtes erbracht wird. Es gibt in rechtlicher Hinsicht kein für den Unternehmenserfolg vergleichbar bedeutendes Rechtsgebiet, obwohl die steuerrechtlichen, die gesellschaftsrechtlichen und sonstigen rechtlichen Aspekte gemeinhin an vorderer Stelle stehen. Alle diese Rechtsgebiete betreffen jedoch nur Einzelfragen der Unternehmen, während das Arbeitsrecht demgegenüber umfassend den gesamten Bereich der Wertschöpfung des Unternehmens betrifft.

8.   Arbeitsrecht als Chefsache

Das Arbeitsrecht ist das Binnenrecht der Unternehmen. Deshalb bedarf es dringend eines völligen Umdenkens in der Unternehmenspraxis. Arbeitsrecht im Unternehmen muss Chef-Sache sein; sicherlich können Einzelfragen und Einzelgebiete und die reine Personalverwaltung delegiert werden, aber die arbeitsrechtliche Leitung des Unternehmens ist absolute Chef-Sache und gehört mit Fachleuten besetzt auf die Vorstands- bzw. Geschäftsführerebene. Nur dann, wenn die Unternehmensleitung bereit ist, die Gestaltung des Binnenrechtes des Unternehmens selbst in die Hand zu nehmen und im Sinne eines modernen Personalmanagements weiter zu entwickeln, nur dann können viele wirtschaftliche Nachteile deutscher Unternehmen im Kern beseitigt werden.

Ein internationaler Vergleich zeigt, dass insoweit deutsche Unternehmen noch beträchtlich zurückliegen, von rühmenswerten Ausnahmen selbstverständlich abgesehen. Von noch so hochqualifizierten Personalmanagern kann nicht erwartet werden, dass sie von sich aus, also ohne Anregung, Unterstützung und Hilfe der Vorstandsebene ein modernes Personalmanagement einführen, weil damit notwendigerweise Unruhe im Betrieb verbunden ist. Solange aber unkritisch und undifferenziert die Unternehmensleitungen die Parole ausgeben, dass Ruhe im Betrieb die erste Bürgerpflicht ist, solange kann eine Änderung in den erstarrten Arbeitsrechtsbeziehungen nicht eintreten.

9.   Arbeitsrecht Hand in Hand mit den Verbänden

Solange jedoch das Arbeitsrecht in den Unternehmen selbst in mehr oder weniger erstarrter Form anzutreffen ist, solange kann auch nicht erwartet werden, dass die Regelung der Arbeitsbedingungen außerhalb der Unternehmen in den Verbänden flexibler erfolgt. Dazu sind beide Seiten viel zu eng verflochten; nur wenn Unternehmen und Verbände Hand in Hand ein neues Personalmanagement installieren und flexibles Arbeitsrecht in Unternehmen und Verbänden praktizieren, kann beiden Seiten geholfen werden.

 

Krefeld, 08.12.2008

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